Бюджетирование проекта

Print Friendly Version of this pageGet a PDF version of this webpage

Комментарий эксперта ITeam:Вопросы интеграции процессов финансового управления и управления проектами встают сегодня перед каждым предприятием, которое инвестирует средства в собственное развитие. Следует определиться, какие финансовые показатели будут отслеживаться на стратегическом уровне (например, отдача на инвестиции или свободный денежный поток), а какие на тактическом уровне в контуре бюджетного управления. Четкое разграничение понятий жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта проекта поможет не только в распределении ответственности за конечный результат, но и в правильном построении системы финансового управления инвестиционными проектами.

Старший консультант консалтинговой компании ITeamСергей Бежин

Регламент бюджетирования проектов

Регламент бюджетирования определяет последовательность действий пользователей во все моменты их взаимодействия с системой бюджетирования (далее система). Разделим все действия пользователей с системой на ряд этапов взаимодействия:

  1. Настройка системы «ИТАН: Управленческий баланс» перед началом эксплуатации;
  2. этап первичного ввода плановых данных, балансировки «увязывание» данных с целью получения необходимых финансовых показателей, согласования, утверждение планов;
  3. этап отслеживания текущего отклонения данных по плану от факта;
  4. текущая «корректировка» (правильное создание новых планов по обновленному сценарию) планов;
  5. подведение промежуточных (ежемесячных) итогов – анализ план/факта за месяц;
  6. актуализация планов есть не что иное, как с этап аналогичный этапу первичного ввода данных, только с учетом сложившегося за прошлый период факта.

Рассмотрим все эти этапы отдельно.

Актуализация планов

Актуализация планов является важным этапом бюджетирования проектов и деятельности предприятия. Она подразумевает не только обновление начальных остатков с учетом их фактического состояния и актуализацию «оборотов» за прошедший период, но и интерпретацию отклонений и полученных данных на период планирования, что может вызвать не только изменение планируемых данных, но и их структуру. Это требует определенных экспертных усилий.

В рамках изложения этого пункта необходимо отметить и процесс так называемой «внутренней актуализации проектов». Это происходит всякий раз при заполнении планов долгосрочного планирования по данным планов проектов. В таком случае в бюджете актуализации предусматривается режим разделения данных по сценариям на три составляющие, которыми можно манипулировать:

  1. Данные бюджета;
  2. Данные факта;
  3. Корректировка.

Такой режим, позволяет осуществлять долгосрочное планирование с частичным либо полным учетом контура оперативного планирования.

Финальный результат

Подводя итог, можно сделать вывод, что качественное бюджетирование проектов и бюджетное управление на предприятие невозможно без качественной автоматизированной системы, которая позволит значительно повысить качество управления предприятием и принимать более обоснованные и оперативные управленческие решения в такой сложной сфере, как управление проектами.

Таким эффективным инструментом является продукт «ИТАН: Управленческий баланс». Он возьмет на себя процедуру подготовки и расчета бюджетов, организации процесса бюджетирования, их последующей актуализации, контроля и корректировки.

Решение по автоматизации:

Предназначено для результативного ведения управленческого учета и финансового анализа, управления затратами и бюджетирования. Подходит для любых типовых, а также нетиповых конфигураций, включая:

ИТАН УБ 2.4 решение по автоматизации управленческого учета и бюджетирования

ИТАН УБ 2.4 Demo-версия

Бюджетирование и управление проектами: что первично”

При внедрении методик бюджетирования и управления проектами важно учитывать, что универсальных правил, процедур и методов, описанных в литературе или нормативных актах, быть не может. Каждая организация в какой-то степени уникальна, поэтому процесс внедрения методик бюджетирования и управления проектами ” это процесс сугубо творческий. Одним из самых явных и ключевых отличительных признаков является тип организации. Различают следующие основные типы организаций:

  • Функциональные
  • Матричные
  • Смешанные
  • Проектные

В функциональных организациях с единой структурой и формальной иерархией контроля согласно функциям, где ресурсы планируются и распределяются в соответствии с линиями руководящей ответственности, в основном создаются бюджеты с формальной функциональностью на основе подразделений организации. В проектных организациях, в которых планирование и распределение ресурсов происходит по проектам и программам общий бюджет организации составляется на основании бюджетов проектов. В организационных же структурах матричного типа бюджетирование осуществляется как по проектам, так и по функциональной структуре организации.

В данном докладе мы не будем подробно останавливаться на особенностях систем бюджетирования функциональных организаций, так как они достаточно подробно описаны в [6, 7]. Доклад посвящен бюджетированию в проектно-ориентированных и матричных организациях.

Для проектно-ориентированных и матричных организаций нельзя сказать какая система важнее или первичнее: бюджетирование или управление проектами. Процесс планирования является итеративным процессом, поэтому выходные данные одной системы являются входными данными другой и наоборот. На основании данных по планированию работ проекта, формируются бюджеты, на основании бюджетов корректируются планы работ и ресурсов. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что совместное применение современных методик бюджетирования и многопроектного управления является гибким инструментом управления организацией в целом. В результате создания систем управления организацией, обеспечивающих гибкое многопроектное управление и бюджетирование как каждого отдельного проекта организации, так и всей их совокупности, становится возможным:

  • оперативное реагирование на изменения в конъюнктуре рынка и изменяющиеся желания потребителей;
  • наиболее точное определение влияния каждого проекта на текущее и прогнозное финансовое состояние организации;
  • сведение в единый финансовый баланс множества финансовых потоков по проектам организации;
  • формирование традиционных годовых бюджетов с учетом всех проектов, ведущихся в организации;
  • ориентация финансовой политики организации на решение конкретных задач;
  • объединение бизнес-процессов управления проектами и финансового планирования;
  • повышение эффективности процедур финансового контроля проектов;
  • эффективное перспективное планирование проектов с учетом текущей и прогнозной финансовой информации организации;
  • построение четкой модели интеграции стратегических целей компании, реализуемых в проектах, с информацией о текущем финансовом состоянии организации и бюджетного планирования.

Общие рекомендации для формирования бюджета проекта

  • План бюджета следует разработать не позже, чем за год до начала проекта.
  • Создайте структуру статей затрат, разбивающую затраты по проекту на логические компоненты, облегчающие возможность учета и контроля затрат.
  • Определите цикл пересмотра бюджета для внесения в него поправок по мере поступления дополнительных данных.
  • Изменения в бюджетные документы должны вноситься сразу же по мере их возникновения. Эти изменения используются для последующей коррекции бюджета и служат основой для дальнейшего планирования.

Список литературы

  1. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. М.:ООО “НИЦ Апостроф”, 2000 ” 153 с.
  2. Кочнев А. Преимущества системы бюджетного управления. iteam.ru
  3. Мазур И. И., Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001, 875 с.
  4. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашев В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.: Издательство ПРИОР, 1998. ” 320 с.
  5. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. И с предисл. А.А. Турчака, Л. Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997, 800 с.
  6. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. ” М.: Финансы и статистика, 2002 ” 400 с.
  7. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. ” М.: Дело и Сервис, 2001 ” 544 с.
  8. Planning and Managing Maintenance and Turnaround Projects. © 1997 – 2001 Primavera Systems, Inc.

Авторы: А.А.Матвеев, Е.О.Пужанова, Ж.А. Малхасьян

Бюджетное управление в виде проекта

В качестве проекта можно вести любую финансовую деятельность, даже такие не подходящие под определение проекта затраты как канцелярские товары и другие ежемесячные нужды компании. Достаточно просто создать отдельный проект «Офисные расходы», запланировать в нем ежемесячные траты с повторением и при оплате отмечать их как свершившиеся.

Бюджетное управление в виде проекта

Другим вариантом использования может стать выдача зарплаты. Также как и для предыдущего проекта, можно запланировать ежемесячные повторяющиеся расходы. При этом, выдавая зарплату сотрудникам на руки, вы должны учитывать сумму, которую вы сняли с банковского счета, и сумму которую выдали сотрудникам наличными. Для этого достаточно завести разные счета. Проводя операции, вы сможете отмечать по какому из счетов проведена операция.

Дублируйте информацию по банковским счетам. Банковские системы зачастую не позволяют отследить всю цепочку действий по счету, легко отслеживайте и храните движения средств по нему, пользуясь дополнительным преимуществом, добавляя информацию по вашему усмотрению, пишите с какой целью, когда, сколько и кем были расходованы или внесены средства.

Командная работа с бюджетами проектов

При работе в команде над каким-либо проектом, каждый сотрудник в соответствии с поставленными перед ним задачами сможет заранее спланировать свои траты и заранее сделать запрос бухгалтеру на получение необходимых средств. Вы и ваш бухгалтер всегда в курсе всех планируемых расходов.

При этом бюджет и все финансовые операции по проекту доступны только участникам, которым предварительно был выдан доступ к ним. Конфиденциальность данных соблюдается строго. Вы сами определяйте кто из участников проекта имеет доступ к этим данным, еще на этапе формирования команды проекта.

Командная работа с бюджетами проектов

В то же время использование данного раздела программы позволит организовать более тесную работу в компании, объединить людей, которые казалось бы в своей работе никоим образом не контактируют.

Гибкий инструмент выборки

Имея доступ к разделу Доходы/Расходы, участники проектов могут легко найти любую искомую информацию, благодаря гибкому инструменту выборки. Информации нужно хранить слишком много, бухгалтерские книги давно отошли в прошлое, но даже в самых продвинутых системах учета бывает сложно найти нужные данные, они потеряны в глубинах баз данных. Гибкий поиск позволяет вытащить на свет любую интересующую информацию, пользоваться им легко, вы получаете результат в считанные секунды.

Гибкий инструмент выборки

Можно найти все, что касается одного контрагента, просто введя его фамилию в строку поиска, в окне появятся все операции по нему, включая сопутствующую информацию. Например, можно вывести данные по одному сотруднику, в одном окне будет учтена зарплата и все финансовые операции, которые он ввел в систему, участвуя в различных проектах.

Новый раздел Доходы/Расходы программы Управление проектами ПАУ позволяет не только спланировать и отследить выполнение бюджета по отдельным проектам, но и по организации в целом. Вы можете запланировать бюджет проекта заранее и гибко корректировать его в процессе. Сегодня решение задачи объединения процесса планирования бюджета и управления проектами – это еще один шаг к эффективному управлению как отдельными процессами, так и всей компанией в целом.

1. Ориентированное на издержки бюджетирование порождает множество сложностей

Для большинства предприятий процесс бюджетирования выглядит так:

Традиционное проектно-ориентированное бюджетирование и модель учета издержек (ЦЗ – это центр затрат).

Предприятие организовано в виде «центров затрат», каждый из которых тратит финансовые или человеческие ресурсы, выделенные на проект (основная статья расходов) для достижения определенного результата. Но это создает целый ряд трудностей:

  1. Для составления бюджета проекта необходимо планировать множество индивидуальных бюджетов — по одному на каждый центр затрат.
  2. Команды вынуждены принимать тщательно взвешенные решения на ранних этапах, когда объективных данных для настолько детального долгосрочного планирования еще недостаточно. Если команды не знают весь масштаб работ, то как определить, сколько нужно нанять новых сотрудников и в какой момент?
  3. В организации, где есть функциональные подразделения, работники выделяются на проект на определенный срок, а потом возвращаются назад и переходят на другой проект. Если срываются сроки хотя бы на одном проекте, начинают страдать и все остальные.
  4. Такая модель имеет еще один недостаток: она вынуждает менеджеров функциональных подразделений или центров затрат изначально планировать полную загрузку сотрудников на длительный срок. Это значит, что если появляется незапланированное изменение или новый проект, выбить под него ресурсы очень сложно. О какой гибкости может быть речь? Цитируя автора книги книги Donald Reinertsen, Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development: «Разработка продукта при 100% загрузке — это экономическая катастрофа».
  5. Такая модель препятствует совместной работе отдельных сотрудников и команд дольше, чем длится реализация одного проекта. Кроме экономических потерь, это снижает скорость обмена знаниями, производительность команды и уровень вовлеченности сотрудников. Разумеется, о том, чтобы команда сидела вместе не может быть и речи.

1. Финансирование Value Streams, а не проектов

Что предлагает нам SAFe взамен? Первый этап — это делегирование ежедневных решений о затратах (и связанных с ними решений о ресурсах) на тех, кто непосредственно создает эти решения. Это реализуется посредством назначения бюджета каждому Value Stream, как показано на рисунке ниже.

Прим. ред. Пояснение сложных терминов SAFe, описывающих организационные подразделения:

  • Value Stream, VS – это цепочка действий, которые предприятие использует для создания решения, обеспечивающего непрерывный поток ценности для клиента. Цепочка создания ценности позволяет определить бизнес-цели, организовать команды и целые подразделения, чтобы реализовать конечную ценность для клиента. Это организационное подразделение включает один или несколько менее крупных подразделений — Agile Release Trains.
  • Agile Release Train, ART – это долгосрочная команда Agile-команд, которая совместно с заинтересованными лицами разрабатывает и поставляет решения инкрементально и итеративно внутри ограниченного по времени интервала времени. ART позволяет согласовать команды с общей бизнес- и технологической миссией.

Рабочие бюджеты (распределенные траты, персонал и прочие ресурсы) назначены для каждого VS.

  • Заинтересованные лица VS, включая Release Train Engineer (RTE) (прим. ред. – лидер и коуч в ART, который отвечает за его процессы, фасилитацию встреч, эскалацию блокеров, помогает в управлении рисками, поставке ценности и непрерывном совершенствовании; грубо говоря, это главный Скрам-мастер на уровне ART всех Скрам-мастеров команд внутри ART) и руководство портфеля программы (Program Portfolio Management) имеют возможность назначить бюджет для тех ресурсов и персонала, которые необходимы для текущего бэклога и дорожной карты.
  • Поскольку VSs и реализующие их ARTs являются долгосрочными, то вовлеченные в совместную работу люди сотрудничают в течение длительного времени. Это положительно сказывается на рабочей атмосфере: команда становится сплоченной, происходит обмен знаниями и увеличивается производительность.
  • VS сами становятся владельцами ресурсов, поэтому в случае изменений могут быстро адаптироваться к новой ситуации. Участники могут переходить из одной команды в другую, даже из одного ART в другой — без необходимости получения разрешений c уровня выше VS и ART.
  • Бюджет при этом остается под контролем. В большинстве случаев затраты на инкремент программы (Program Increment, PI) (прим. ред. – временной интервал, за который ART поставляет инкремент ценности в виде работающих и протестированных программного обеспечения и систем; обычно длится от 8 до 12 недель) фиксированы или легко предсказуемы, поэтому все заинтересованные лица знают об ожидаемых тратах предстоящего периода, вне зависимости от того, над каким функционалом идет работа. В том случае, если разработка функционала занимает больше времени, чем планировалось, это не оказывает влияние на бюджет: такие решения носят локальный характер и не относятся к уровню бюджета или программы, как показано на рисунке.

Фиксированный бюджет на PI. Когда работа занимает больше времени, чем планировалось, ресурсы не перемещаются, а бюджет не претерпевает изменений.

5. Финансовое управление с динамическим бюджетированием

В заключении следует отметить, что в основном VSs обладают самоорганизацией и самоуправлением, однако они не создаются автономно и не могут осуществлять собственное финансирование. Именно поэтому руководство портфеля программы уполномочено устанавливать и изменять бюджеты потоков добавленной стоимости в рамках портфеля. Чтобы соответствовать изменениям, финансирование будет корректироваться с течением времени — в зависимости от динамики бизнеса, как показано на рисунке.

Бюджеты VS со временем динамически корректируются.

Как правило, бюджеты могут корректироваться два раза в год. Если корректировка происходит реже, то расходы устанавливаются на слишком долгий промежуток времени, что ограничивает гибкость. Если корректировка происходит чаще, то предприятие может быть весьма гибким, однако персонал будет чувствовать себя неуверенно. Это создает чрезмерную неопределенность и делает невозможным следование даже краткосрочным планам.

Что в итоге?

Традиционный подход выглядит так:

  • Основной единицей разработки является проект.
  • Люди «идут» к работе, а не работа «идет» к людям.
  • Приходится выполнять заведомо неопределенные задачи.

Результат такого подхода:

  • Повышенные издержки.
  • «Мы» против «них».
  • Ниже пропускная способность и производительность.
  • Низкая мотивация.

SAFe предлагает реализовать децентрализованное принятие решений, когда расходами управляют кураторы, однако, программам предоставляются полномочия быстро перераспределить бюджеты внутри. Выгода для компании в том, что процесс разработки становится более гибким и позволяет оперативно реагировать на изменения требований или рынка, а управление расходами становится понятным и профессиональным.

5 основных этапов на пути к новому состоянию:

  1. Финансирование VS, а не проектов.
  2. Выделение полномочий органам управления VS.
  3. Предоставление объективных и последовательных подтверждений движения к цели.
  4. Утверждение инициатив уровня Эпик.
  5. Финансовое управление с динамическим бюджетированием.

В результате:

  • Полный контроль общих расходов.
  • Нет неожиданностей для бюджета.
  • Выше пропускная способность.
  • Выше мотивация.

Если вам интересны материалы по трансформации процессов в крупных компаниях, рекомендуем группу Enterprise Agile Russia в Facebook. Будем обсуждать подходы к масштабированию, такие как SAFe и LeSS.