Регламент бюджетирования

Компании и персоны, принявшие участие в проекте по созданию Книги 2 «Регламент системы бюджетирования»

Алексей БорисовСтарший координатор центра стратегического управления компании «Стройтрансгаз», МоскваПодготовленные материалы (вставки в книгу):

  • Пока сотрудники недовольны из-за «лишней» работы
  • Пока никакой ответственности нет
  • Выделение объектов бюджетирования
  • Что должно быть раньше стратегия или бюджет?
  • Мозги работают по-разному
  • Юрий ВащенкоНачальник ПЭО Корпорации «Омсквинпром», к.э.н.Подготовленные материалы (вставки в книгу):

  • Бюджетирование требует «тонкой» настройки
  • До бюджетирования баланса еще не доросли
  • 4 сантиметра регламентируют нашу систему бюджетирования
  • Три основные проблемы регламентации на Винпроме
  • Андрей ГерасимовЗаместитель генерального директора по экономике и финансам Шахта «Киселевская», Кемеровская областьПодготовленные материалы (вставки в книгу):

  • В итоге – «бардак»
  • 100% поддержка системы бюджетного управления
  • Без терпения и ежедневного контроля не обойтись
  • Распределение ответственности за подготовку бюджетов
  • О системе бюджетирования шахты «Киселевская»
  • Сводный бюджет предприятия
  • Организационный регламент бюджетирования шахты «Киселевская»
  • Маргарита ДовганьНачальник ПЭУ Корпорации «Парус», МоскваПодготовленные материалы (вставки в книгу):

  • Бюджет оплаты труда Корпорации «Парус»
  • Финансовая мотивация, как составная часть бюджетирования Корпорации «Парус»
  • Дмитрий ЕрмолинНачальник управления финансового планирования и мониторинга холдинга «Вологодские лесопромышленники», ВологдаПодготовленные материалы (вставки в книгу):

  • С чего начинать – бюджет продаж или бюджет производства?
  • Через гипотезы к балансу!
  • Ах, холдинг, холдинг…
  • Как мы запчасти считали
  • Александр ЛессПредседатель наблюдательного совета ОАО «Чугуевская топливная аппаратура», Харьковская областьПодготовленные материалы (вставки в книгу):

  • Формирование и контроль выполнения производственной программы ЗАО «ЧЗПИ» и ОАО «ЧТА»
  • Энвер МагомедбековЗаместитель финансового директора ФГУП Внешнеторговое объединение «Станкоимпорт», МоскваПодготовленные материалы (вставки в книгу):

  • Внедрение управленческого учета и бюджетирования на крупном предприятии традиционного постсоветского уклада. От теории к практике
  • Валерий МясниковФинансовый директор ФГУП Внешнеторговое объединение «Станкоимпорт», МоскваПодготовленные материалы (вставки в книгу):

  • Внедрение управленческого учета и бюджетирования на крупном предприятии традиционного постсоветского уклада. От теории к практике
  • Елена НасоноваФинансовый директор Корпорация «Парус», МоскваПодготовленные материалы (вставки в книгу):

  • Инвестиционные проекты
  • Учет бюджетов договоров
  • Евгений ШустовФинансовый директор компании «Стройинструмент-Комплект», МоскваПодготовленные материалы (вставки в книгу):

  • Регламенты бюджетирования: между хаосом и бюрократией
  • Объединяющая роль регламентов бюджетирования
  • Мониторинг – все как на ладони
  • Регламент бюджетирования закупок: покой нам только снится
  • Немного о «ручном» управлении
  • Александр ЯблонскийЗаместитель генерального директора по стратегическим вопросам ФГУП Внешнеторговое объединение «Станкоимпорт», МоскваПодготовленные материалы (вставки в книгу):

  • Внедрение управленческого учета и бюджетирования на крупном предприятии традиционного постсоветского уклада. От теории к практике
  • Примечание: должности участников проекта и компании, в которых они работают, указаны на момент выхода первого издания книги. Описание системы бюджетирования, действующей в компании, также соответствует дате выхода первого издания книги.

    Что такое финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

    Финансовое планирование – это кит, на котором держится вся организация деятельности компании.

    Оно сопряжено с прочими планированиями, присутствует в любом бизнесе (только в разных формах), а также является оценкой миссии и стремлений компании с учетом требуемых средств и их доступности в нужное время.

    Планирование финансов выполняется на такие временные периоды:

    • Долгосрочное или стратегическое планирование характеризует основные цели организации, пути достижения, ее размер и сферу работы в качественном либо общем количественном виде сроком

      более 5-ти лет

      .

    • Среднесрочное или тактическое планирование формируется на срок

      от 1 до 5 лет

      , и устанавливает средства, требуемые для исполнения стратегических целей.

    • Краткосрочное или оперативное планирование формируется в текущей работе предприятия, по сути

      является бюджетированием

      .

    Иными словами, бюджетирование на предприятии – это краткосрочное финансовое планирование.

    А если смотреть шире, то это не только планирование ресурсов, но и руководство предприятием при помощи критериев, которые учитывают вклад в рост компании, ее отделов и сотрудников.

    Итогом бюджетирования является бюджет – документ с детальным планом деятельности фирмы на ближайшее время.

    Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии?

    1. Бюджетирование

      ищет пути распределения ресурсов с учетом ситуации на рынке

      и его возможностей, предусматривает проблемы и риски, предлагает способы их решения.

    2. Представляет собой финансовый контроль отделов и сотрудников, совершает анализ эффективности за счет сверки плановых результатов и достигнутых.

      Отслеживание различных показателей позволяет увидеть их воздействие на итоги и внести правки.

    3. Система бюджетирования на предприятии

      предоставляет возможность отслеживать эффективность работы менеджеров

      , основываясь на выполнении ими поставленных целей, а также является финансовой мотивацией работы сотрудников.

    4. Бюджеты имеют хороший эффект за счет нисходящей информации в формате планов.

      Это означает, что поддерживается коммуникация между различными уровнями сотрудников и формируется понимание среди них как миссии и задач каждого сотрудника и подразделения, так и всего предприятия целиком.

    5. Укрепляет взаимодействие между подразделениями

      , способствует лучшему пониманию особенностей каждого из отделений.

    3 этапа бюджетного периода

    Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии выполняется циклически и на некоторый срок (бюджетный период). А бюджетный период делится на определенные этапы.

    Этапы бюджетирования на предприятии:

    1. Планирование

      – осуществляется перед началом бюджетного периода и подразумевает следующее:

    • определение задач на бюджетный период;
    • выборка, анализ, группирование данных;
    • проектирование смет, их анализ, корректировка и утверждение.
  • Реализация

    – исполнение смет, анализ и коррекция оперативных показателей.

  • Завершение

    – написание отчетов по исполнению смет и их целей, анализ показателей, выводы для последующего проектирования смет.

  • Как внедрить бюджетирование на предприятии?

    Чтобы выстроить рабочую систему бюджетов на фирме, нужно пройти несколько шагов, каждый из них важен и требует тщательной проработки.

    9 шагов для внедрения бюджетирования:

    1. Определить его цели и задачи.

      Выше были описаны функции бюджетирования, их можно взять за основу.

      Более конкретно определить цели может только руководитель компании, опираясь на потребность в информации, необходимой для принятия решений по управлению компанией и ее финансами.

    2. Подобрать бюджеты, которые будут вестись на предприятии.

      Бюджетирование подразумевает наличие нескольких бюджетов.

      Но основных — два:

      • операционный (продажи, остатки товаров, закупки, различные расходы и другое);
      • финансовый, он рассчитывается от операционного (смета доходов и расходов, кассовая и другое).

      Также на предприятии может вестись вспомогательный бюджетный расчет, например, капитальных расходов или кредитный. А еще специальный, который зависит от специализации работы фирмы.

    3. Как составить план продаж: 4 подробных этапа

    4. Определить источники информации.

      Сбор информации – такой же важный этап, как и другие. Актуальная информация бесценна.

      Для финансового планирования и бюджетирования собирается не только внутренняя информация компании, но и внешняя, которая дает понимание о реалиях рынка и потребностях клиентуры.

    5. Источники данных могут быть следующими:

    • бухучет;
    • статический учет;
    • налоговые отчеты;
    • акты проверок;
    • другие источники данных, например, исследования и экспертизы;
    • изменения в законодательстве и другие публикации властей;
    • исследования аналитических контор;
    • СМИ и реклама;
    • отчетность конкурентов, партнеров и клиентуры.
  • Определить исполнителей.

    На небольшом предприятии управлять бюджетами может бухгалтерский отдел или главбух.

    На предприятии среднего размера уже возникает необходимость в формировании новых подразделений, в связи с чем расчетами будет заниматься планово-экономический отдел или директор по финансам.

    На предприятии крупного размера возникают сложности со сбором и группированием данных, получением актуальной информации в краткие сроки, прозрачностью процесса. Поэтому схема управления бюджетными расчетами имеет сложную структуру. Ею занимается финансовый отдел.

    Финансовый отдел на крупном предприятии обычно разделен на следующие подразделения:

    • планово-аналитическое;
    • контрольно-учетное;
    • управленческое.

    Каждое из этих подразделений выполняет свои функции в системе.

  • Построить схему центров финансовой ответственности.

    Этот пункт необходим, если предполагается ответственность определенных лиц (менеджеров подразделений, например) за выполнение бюджетов, а также если процесс связан с мотивацией сотрудников.

  • Спроектировать модель бюджета.

  • Написать регламент.

    На производстве систему бюджетных расчетов обязательно нужно стандартизировать, используя определенные формы и инструкции.

    Должен быть составлен бюджетный регламент, в котором собраны все документы, касающиеся бюджетов. Он предписывает правила ведения смет для всех отделов компании, а также содержит формы применяемых документов, отчетов и т.д.

    Процесс составления регламента очень ответственный и трудоемкий. После его готовности начинается процесс обучения персонала. От того, насколько грамотно и полно будет составлен регламент, зависит успех внедрения системы бюджетов на предприятии.

    Рассчитывая показатели бюджета, используют нормативы и формы. Это очень удобно в работе, но их составление — достаточно щепетильный процесс.

    Перед расчетом нормативов важно понять, насколько обосновано такое решение и действительно ли есть необходимость и целесообразность в их разработке.

    Все составленные нормативы (или только основные) заносятся в таблицу. Пример такой таблицы приведен ниже.

  • Обучить персонал.

  • Спланировать бюджет на первый расчетный период.

    Регламент бюджетирования проектов

    Регламент бюджетирования определяет последовательность действий пользователей во все моменты их взаимодействия с системой бюджетирования (далее система). Разделим все действия пользователей с системой на ряд этапов взаимодействия:

    1. Настройка системы «ИТАН: Управленческий баланс» перед началом эксплуатации;
    2. этап первичного ввода плановых данных, балансировки «увязывание» данных с целью получения необходимых финансовых показателей, согласования, утверждение планов;
    3. этап отслеживания текущего отклонения данных по плану от факта;
    4. текущая «корректировка» (правильное создание новых планов по обновленному сценарию) планов;
    5. подведение промежуточных (ежемесячных) итогов – анализ план/факта за месяц;
    6. актуализация планов есть не что иное, как с этап аналогичный этапу первичного ввода данных, только с учетом сложившегося за прошлый период факта.

    Рассмотрим все эти этапы отдельно.

    Актуализация планов

    Актуализация планов является важным этапом бюджетирования проектов и деятельности предприятия. Она подразумевает не только обновление начальных остатков с учетом их фактического состояния и актуализацию «оборотов» за прошедший период, но и интерпретацию отклонений и полученных данных на период планирования, что может вызвать не только изменение планируемых данных, но и их структуру. Это требует определенных экспертных усилий.

    В рамках изложения этого пункта необходимо отметить и процесс так называемой «внутренней актуализации проектов». Это происходит всякий раз при заполнении планов долгосрочного планирования по данным планов проектов. В таком случае в бюджете актуализации предусматривается режим разделения данных по сценариям на три составляющие, которыми можно манипулировать:

    1. Данные бюджета;
    2. Данные факта;
    3. Корректировка.

    Такой режим, позволяет осуществлять долгосрочное планирование с частичным либо полным учетом контура оперативного планирования.

    Финальный результат

    Подводя итог, можно сделать вывод, что качественное бюджетирование проектов и бюджетное управление на предприятие невозможно без качественной автоматизированной системы, которая позволит значительно повысить качество управления предприятием и принимать более обоснованные и оперативные управленческие решения в такой сложной сфере, как управление проектами.

    Таким эффективным инструментом является продукт «ИТАН: Управленческий баланс». Он возьмет на себя процедуру подготовки и расчета бюджетов, организации процесса бюджетирования, их последующей актуализации, контроля и корректировки.

    Решение по автоматизации:

    Предназначено для результативного ведения управленческого учета и финансового анализа, управления затратами и бюджетирования. Подходит для любых типовых, а также нетиповых конфигураций, включая:

    ИТАН УБ 2.4 решение по автоматизации управленческого учета и бюджетирования

    ИТАН УБ 2.4 Demo-версия