Центр финансовой ответственности

Print Friendly Version of this pageGet a PDF version of this webpage

Вещества состоят из атомов, а организации – из центров финансовой ответственности. Мы приступаем к исследованию “атомарной” структуры вашей компании.

После того как мы выделили направления бизнеса и определили бизнес-единицы, входящие в состав компании, мы можем перейти к делению каждой бизнес-единицы на “центры финансовой ответственности” (ЦФО). Типичные направления, по которым проводится финансовое структурирование компании, показаны на схеме.

Каждому элементу этой схемы соответствует определенный центр финансовой ответственности.

Управление каждым каналом продаж обычно осуществляется обособленными подразделениями, которые определяются как центры доходов или центры прибыли. Типы клиентов отражаются в финансовой структуре как центры прибыли, если в организационной структуре существуют обособленные подразделения, специализирующиеся на работе с определенной группой клиентов, например, отдел по работе с корпоративными клиентами или дилерский отдел.

Группы продуктов отражаются в финансовой структуре как центры маржинальной прибыли. Каждый ЦФО этого типа отвечает за доходы от определенной группы продуктов и затраты, непосредственно относящиеся к соответствующим продуктам. Например в портфеле банка присутствуют такие продукты как потребительские кредиты, кредитные карты, вклады частных лиц и др. Каждому из них соответствует ЦФО в финансовой структуре банка.

Центрами финансовой ответственности являются территориальные подразделения компании – филиалы, региональные офисы или дочерние компании. Они могут быть центрами доходов, затрат, прибыли или инвестиций в зависимости от делегированных им полномочий и ответственности.

Когда мы структурируем компанию по видам деятельности, то мы должны определить четыре основных группы процессов:

  • основные процессы,
  • обслуживающие процессы,
  • процессы управления,
  • процессы развития.

Затем в каждой из этих групп выделяются процессы первого и второго уровней. Например в компании, разрабатывающей программные продукты, основными процессами верхнего уровня являются:

  • закупка комплектующих (компакт-диски, ключи защиты),
  • производство продукта (запись программы на диск, печатание пользовательской документации) и комплектация (формирование комплекта поставки и упаковка),
  • продвижение на рынок, реклама, привлечение клиентов,
  • продажа продуктов клиентам,
  • техническая поддержка пользователей.

Разработка программного обеспечения относится к группе процессов развития данной компании. Результатами этого процесса являются программные продукты – нематериальные активы компании, обеспечивающие получение доходов.

Каждый из представленных выше элементов структуры компании является центром финансовой ответственности, с которым могут быть связаны определенные доходы, расходы и инвестиции. Для каждого такого центра ответственности устанавливаются цели, определяются целевые показатели, осуществляется планирование, контроль и анализ. Другими словами, в каждом центре финансовой ответственности осуществляется полный цикл управления.

В территориально распределенных компаниях финансовая структура принимает вид матрицы. Например, каждый филиал банка является центром финансовой ответственности. При этом каждое продуктовое направление есть центр финансовой ответственности. На пересечении этих проекций находятся подразделения филиалов, каждое из которых представляет собой ЦФО, входящий одновременно в территориальную и продуктовую структуры.

Таким образом, определив структуру центров финансовой ответственности, мы получаем развернутую картину формирования финансовых результатов. Это позволит нам в дальнейшем построить целостную систему показателей финансового контроллинга.

Методика построения системы контроллинга и практическое руководство по ее созданию даны в электронном учебном курсе “Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной”

Особенности функционирования центров финансовой ответственности

По предназначению центры ответственности в управленческом учете призваны влиять на итоговые финансовые результаты компании путем осуществления расходов, либо привлечения доходов. За все осуществляемые операции ЦФО несут ответственность, а именно планируют их и отчитываются по полученным результатам.

Таким образом, процесс бюджетирования предприятия построен на делегировании ответственности и структуризации процессов по категориям:

  • инвестиции
  • производство
  • закупки
  • сбыт.

А структурные подразделения, которые управляют этими процессами, выполняют функцию центров ответственности за реализацию поставленных ранее задач.

Смотрите также полезную статью «Задачи и методы управленческого учета»

Типы центров финансовой ответственности

В зависимости от выполняемых функций, существуют множество типов центров ответственности. Наиболее важными из них являются:

  • центр доходов/прибыли;
  • центр инвестиций;
  • центр затрат.

Такое разделение ответственности между подразделениями компании позволяет четко определить их степень ответственности в управленческом учете, следовательно – осуществить при необходимости оперативную координацию действий подразделений.

Также центры финансовой ответственности способствуют созданию грамотной мотивационной системы, необходимой для сотрудников при выполнении различных задач, и повышению степени обоснованности принятия определенных управленческих решений со стороны руководителей подразделений.

Роль ЦФО в организации управленческого учета

Распределение управленческой бухгалтерии предприятия, согласно обозначенным ЦФО, предполагает создание структуры управленческих объектов и их интегрирование в рабочие планы счетов, полномасштабное использование аналитических позиций и систем счетов, необходимых для определения реальных финансовых результатов.

Таким образом, при помощи центров финансовой ответственности:

  • внедряется управленческий учет;
  • координируются финансовые потоки предприятия;
  • обучаются все руководители ЦФО;
  • налаживается контроллинг;
  • осуществляется аналитическая работа по профилактике/устранению кассовых разрывов.

В результате внедрения ЦФО на различных предприятиях каждый руководитель подразделения или бизнес-линии становится ответственным лишь за выполнение определенных задач. Эффектом такого распределения полномочий является более качественное делегирование ответственности и улучшение формирования бюджетов для разных сценариев развития событий.