Центр затрат

Print Friendly Version of this pageGet a PDF version of this webpage

Внедрение системы хозрасчета между ИТ-департаментами и прочими департаментами компании означает, прежде всего, изменение отношения к ИТ, не как к “костылям” для бизнеса, но как к полноправному бизнес-партнеру.

В современных организациях ИТ-департамент воспринимается зачастую как центр затрат, вкладывая деньги в который, компания не получает непосредственной финансовой отдачи. Такое отношение к ИТ порождает трудности, которые может ощутить любой ИТ-директор или внешний консультант, пытаясь обосновать необходимость вложения денег в ИТ. Слова об оптимизации ИТ-процессов, прозрачности управления и т.д. не являются весомым аргументом для бизнеса. Обычно руководство компании в этом случае отвечает: “Мы готовы вложить определенную сумму в ИТ. Но что нам это даст в финансовом плане”?

Вопрос, как правило, остается без ответа. Идеальным вариантом было бы наличие универсального “калькулятора”, который переводил бы слова об оптимизации работы ИТ на понятный бизнесу язык денег. Но возможно ли создать подобный инструмент, который не только бы предсказывал будущие выгоды для бизнеса, но и показывал результат внедрения ИТ-решений в режиме реального времени” Оказывается, такая возможность существует благодаря определенной последовательности построения процессов ITSM.

ITSM [1] ” набор “лучших практик”, по управлению ИТ-услугами, изложенный в библиотеке передового опыта ITIL.

Суть подхода можно выразить в двух словах так: внедрить систему хозрасчета между ИТ-департаментами и прочими департаментами компании и обосновывать вливание денег в ИТ уменьшением стоимости ИТ-услуг при хозрасчете. Причем реальное уменьшение издержек на ИТ тут же проявится в ходе внутреннего расчета между департаментами. По сути, с точки зрения ITSM, речь идет о построении процесса управления финансами ИТ.

Многие, кто знаком с библиотекой ITIL, знают, что процесс управления финансами строится в уже зрелых, с процессной точки зрения, организациях. Однако сама библиотека ITIL не дает четких рекомендаций о том, в какой именно последовательности строятся те или иные ITSM-процессы, поэтому, задавшись целью построить систему хозрасчета, каждая организация вольна выбирать свои собственные пути к ее реализации. Предлагаемый ниже подход основывается на накопленном опыте ведения внешних и внутренних проектов по построению процессов ITSM компанией КРОК.

С чего начать?

После установления цели ” внедрение системы хозрасчета между ИТ-департаментом и прочими департаментами компании – резонно задаться вопросом, с чего начать? Практика построения процессов ITSM на российском рынке показывает, что наиболее оптимальным стартом является организация службы технической поддержки и построение процесса управления инцидентами (сбоями в нормальной работе ИТ). При этом одной из основных целей службы технической поддержки, кроме быстрого устранения инцидентов, будет накопление полной статистики по инцидентам. Для чего это нужно” Именно статистика по обращениям пользователей ИТ является необходимым условием для формирования уровня ИТ-услуг, связанного со стоимостью ИТ-услуг при хозрасчете. Если в вашем ИТ-департаменте вообще нет службы технической поддержки, вы можете построить ее сами, либо обратиться за помощью к сторонней организации. Если же в вашем департаменте уже налажен механизм приема, регистрации и устранения инцидентов, то критичными пунктами, которые требуют улучшения, являются следующие:

  • наличие списка поддерживаемых технологий;
  • возможность накопления статистики по всем обращениям;
  • актуальное количество пользователей по департаментам;
  • возможность интегрировать базу данных инцидентов с базой данных, содержащей каталог услуг, для “привязки” инцидентов к сервисам.

О построении службы технической поддержки написано множество статей и проведено множество успешных проектов, поэтому, не останавливаясь подробно на этой стадии, расскажем о формировании тех ИТ-услуг, за предоставление которых и будет осуществляться внутренний расчет.

Полноправный бизнес-партнер

Построенная таким образом модель означает переход ИТ-департамента из центра затрат в центр прибыли. Причем, начиная с этого момента руководство ИТ может предсказывать финансовый эффект от вливания финансов в ИТ и явно демонстрировать этот эффект при внутреннем хозрасчете.

Построение любого нового процесса ITSM, оптимизация работы ИТ-служб, введение и соблюдение внутренних соглашений об эксплуатации (OLA), внедрение любого нового ИТ-решения ” все это даст два эффекта при хозрасчете:

 a.  уменьшение стоимости предоставляемого сервиса (за счет сокращения ресурсов) b.  увеличение уровня сервиса без увеличения стоимости

Причем второй пункт может быть выражен в денежном эквиваленте по формуле

Δ” = ΔSL / SL * “, где

Δ” – уменьшение стоимости сервиса при том же уровне предоставления (экономический эффект);ΔSL ” увеличение уровня сервиса;SL ” текущий уровень сервиса;” ” текущая стоимость сервиса;

Это будет означать для бизнеса одно ” вложение денег в ИТ является непосредственно окупаемым. С этого момента слова об оптимизации ИТ-процессов, о прозрачности управления или о соответствии передовым технологиям уже становятся необязательными, так как руководство компании будет видеть реальный экономический эффект от внедрения новых ИТ-технологий. Переход ИТ-департамнта из центра затрат к центру прибыли означает прежде всего изменение отношения к ИТ, не как к “костылям- для бизнеса, но как к полноправному бизнес-партнеру.

Основные шаги к центру прибыли:

  1. построить/оптимизировать службу технической поддержки;
  2. определить ИТ сервисы;
  3. классифицировать ИТ-сервисы (бизнес-, скрытые, корневые, выделенные, по усмотрению);
  4. интегрировать каталог ИТ-услуг с имеющейся БД инцидентов;
  5. определить методы распределения косвенных несоотнесенных затрат;
  6. внедрить модель затрат в организации;
  7. определить единицы затрат для заказчиков;
  8. перейти на систему хозрасчета;
  9. внедрять новые ИТ-решения отражая экономический эффект в счетах при внутреннем расчете;
  10. планомерно переходить в статус бизнес-партнера.

[1] Defining, Modeling & Costing IT Services, v2.4. Pink Elephant

Автор: Алексей АвакянИсточник: Журнал “Директор Информационной Службы”, Август 2005 г.